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杰克·韦尔奇:从“中子弹杰克”到“商业教父”

来源:中国房地产金融作者:本刊记者 李珍时间 : 2020-05-13 07:57
“杰克·韦尔奇重塑了通用和商业世界的面貌。”

3月2日,通用电气公司(Gen-eralElectric,以下简称通用),前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇(JackWelch)与世长辞,享年84岁。韦尔奇的辉煌商业帝国时代虽然落下了休止符,但留给世人的经验和他进行企业管理的精髓却仍然熠熠生辉。

韦尔奇身上几乎浓缩了企业管理者所拥有的最核心的精神,从“数一数二”、聚焦竞争优势的战略选择,到改进公司运营效率、提高生产率降低成本的“六西格玛”管理,杀伐决断的改革创新,韦尔奇的一生收获了无数的掌声和赞誉,他被誉为“全球第一CEO”,“美国当代最成功最伟大的企业家”。

“股神”巴菲特评价他:“所有的CEO都在效仿他,虽然可能赶不上他,但如果仔细聆听他所说的话,就能更加接近他一些。”

自信人生

韦尔奇出生于1935年,成长在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭,父母是爱尔兰裔美国人。父亲在波士顿与缅因铁路公司工作,性格沉稳,言语不多。平日早出晚归,所以培养孩子的任务就落在了他母亲的肩上。韦尔奇是家里惟一的孩子,身材矮小,还带点口吃,为此小时候很自卑。母亲并没有打击他,总是以一种宽松而包容的方式来教育他,逐步提高韦尔奇的能力和意志力,帮他建立自信,这对韦尔奇之后的人生产生了很大的影响。

韦尔奇到了成年还略带口吃,母亲告诉他,这算不了什么缺陷,只有面对现实,坚持与别人沟通,让别人了解你,才能主宰自己的命运,别人才会跟你做朋友。她把缺点变成一种激励,教会韦尔奇正确看待自己的缺陷。此后,韦尔奇再也不以口吃为耻,这是这个伟大而平凡的母亲给予韦尔奇的最大财富。

韦尔奇从小就热爱运动,尤其喜欢打曲棍球,经常到其他城市去参加比赛。母亲总是把他送上火车,让他独自去参加球赛,锻炼他的独立能力。中学期间,韦尔奇当上了曲棍球队的队长,这次经历让韦尔奇受益匪浅,他开始初步对领导之术有了一点概念。

中学毕业后,和其他学生一样,韦尔奇也梦想着能够进入哈佛、耶鲁、斯坦福这些著名院校。但事与愿违,他最终进入了马萨诸塞州大学。开始时,他感到非常沮丧,尤其是很多往日的好友都得偿所愿,让他心有不甘。但母亲教给他“面对现实”的理论让他打起精神,来到学校。

进入马萨诸塞州大学不久,他的沮丧就变成了庆幸,又一次体会到了母亲的先见之明。后来,韦尔奇说:“如果当时我选择了麻省理工学院,那我就会被昔日的伙伴们挤压,很难有出头之日。正是这所较小的州立大学,让我获得了许多自信。”大学毕业后,韦尔奇接着攻读研究生课程,1960年他在伊利诺伊大学获得了化工博士学位。

母亲的教育方式让韦尔奇建立了强大的自信,也正因此,自信在韦尔奇的管理理念中至关重要,而所有的管理都是围绕“自信”展开的,人生的成功也不例外。

从“中子弹杰克”到“商业教父”

韦尔奇大学毕业之后便加入通用公司,他把通用公司作为自己的第一份工作,并为这家公司奋斗终生。

在韦尔奇的职业生涯中,他赢得了两个头衔——“中子弹韦尔奇”和“商业教父”。

韦尔奇大学毕业后,被分配到了一个工厂内制造化工材料(PPO),韦尔奇到工厂之后工作非常努力,做事精益求精追求完美,一年之后韦尔奇的工作业绩不但达标而且超额完成,但是公司只奖励了1000美元,因为无论是业绩达标还是超额完成所有人的奖赏都一样,这一刻让韦尔奇意识到了通用的官僚主义,想要离开这家公司。后来在部门负责人鲁本·古托夫的劝说下他留了下来,古托夫后来回忆,今生最成功的推销就是留住了韦尔奇,才因此留住了通用今天的辉煌。这一年韦尔奇25岁,开启了在通用的职业生涯。

韦尔奇1960年加入通用塑胶事业部。1971年底,他成为通用化学与冶金事业部总经理。从此以后,他的事业之路不断的晋升。1979年8月成为通用副董事长。1981年,45岁的韦尔奇成为了通用历史上最年轻的董事长和首席执行官(CEO)。

然而,这家已经有117年历史的公司,机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正在走下坡路。韦尔奇深知官僚主义和冗员的恶果,从他第一年进入通用时,他就已经尝到这种体制的恶果。

韦尔奇提倡“速度取胜”。在这一理论支持下,通用一方面争取股东利益最大化,强调业务的实际回报。另一方面,韦尔奇强调通用任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,在他看来,某个产品需要在它涉足的行业中占据市场的前两位,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

首先,韦尔奇大刀阔斧地改革内部管理体制。他减少管理层次和冗员,韦尔奇在任期的前两年,就卖掉了71条生产线,完成了118项投资交易,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。卖掉了价值近100亿美元的资产,在韦尔奇的操刀之下,通用相继抛掉了中央空调、小家电、消费类电子产品、半导体等业务,并新添置了180亿美元的资产。

在冷酷的业务大重组中,韦尔奇砍掉了25%的企业,裁员十万多人,员工人数从41.1万人缩减至29.9万人,裁员率高达40%,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,彻底扫除官僚主义。过于强硬的铁腕裁员,1982年《新闻周刊》首次使用“中子弹韦尔奇”这个绰号,暗示韦尔奇是一个杀伤力和破坏力很强的“角色”,虽然他本人“很讨厌、有点伤人”。

但在这场改革中,韦尔奇创造了奇迹,使通用公司重新焕发生机。通用的销售额在韦尔奇初掌时为250亿美元,盈利15亿美元,市场价值在全美上市公司中仅排名第十。而到1999年,通用实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利居全球第一,市值位居世界第二,仅次于微软。

管理之道

韦尔奇带领的通用被《财富》杂志评选为“全球最有价值的公司”。全球《财富》500强中有超过三分之一的CEO都是从通用走出。韦尔奇的管理经验被越来越多的人采纳,几乎成为现代企业的一种典范模式。

除了改造通用之外,韦尔奇还推动20世纪管理革命的火车头,建立了21世纪的管理模式,成为当代最具影响力的经理人。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务,几乎重新定义了现代企业。

对于21世纪的领导人,通用提出了“A级人才标准”,并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质,即:充沛的精力(Energy);激发别人的能力(Energizer);敢于提出强硬要求――要有棱角;执行的能力(Execute)――不断将远见变为实绩的能力。

韦尔奇告诉员工要自信,他认为自信是成功的生命线。有自信,才有胆识,能够尝试新事物、想出新点子、散发出自信的能量、与同事合作;若是缺乏自信,事情就会刚好相反,他们变得畏缩、步伐沉重,说的话、做的事,都散发着负面的气息。

但是大多数的领导者,却忽略了照顾员工这最基本的需求。韦尔奇认为,给予自信是领导者该做的第一件事。他认为,好的领导者总是用各种方法为员工加油打气、注入自信,因为他们知道:不停止的给予,是给员工最好的礼物。

1995年,一项被称为“六西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用公司。如今六西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节,成为一种规范化的工作方法。通用的卓越领袖、六旬老人韦尔奇把实施六个西格玛理论作为其通用生涯中辉煌的结局。通用把“六西格玛”应用于公司所经营的一切活动,如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等,通用借此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。

韦尔奇还发明了“活力曲线”,他认为,一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁,韦尔奇在2001年出版的《韦尔奇:直抒己见》(Jack:StraightFromTheGut)一书中说:“表现不佳的人通常都得走人。”他表示,那些不认可公司价值观的人,即使有不错的业绩也不要留,这些人的留下对公司任何人都没有好处。

此外,韦尔奇也非常注重人才的选拔和培养,不断寻找全世界最优秀的人才,他提倡招募和提拔忠诚的追随者,以及能适应变革的人。他说:“领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工,拥抱自己的员工,激励自己的员工。”

按照韦尔奇的估计,在全部商业人士中,真正的变革者不到总数的10%,绝大多数的人可能只是跟随变革,剩下的则是反抗者。因此,企业要转型,要变革,首先就要找到变革的真正拥护者,这包括上层的忠实支持者和各个地方的赞同者。

韦尔奇的这些内在思想深深影响着通用的经营理念,同时也影响着通用的命运。不仅如此,这些优秀思想影响的不止是通用,也让千千万万人产生共鸣,从中获益。

“韦尔奇”在中国

韦尔奇被王石、柳传志、李开复等国内知名企业人士视为“教父”级别的人物。

《杰克·韦尔奇自传》中文版在中国销量超过了100万册,经理人们几乎人手一册。

深刻的管理思想、坚定的执行方式、睿智的表述风格对世界各地的经理人都产生了巨大的影响,在过去的15年中,他也深刻地影响了中国的管理。

1999年时任国务院总理的朱镕基访问美国时,对韦尔奇谈到中国非常需要高级企业管理人员,问他能否为此做些事情。一年以后,通用一个专门为中国高级经理人设立的学习班开课了。他的管理理念也影响着中国企业的管理者。

韦尔奇执掌通用的时期,几乎和改革开放的中国是同步的。对于中国房地产市场来说,自1998年全面开始市场化,早期的发展过程中,地产行业的人力资源和组织管理是相对粗放的。2000年以前,我国一直沿用较传统的人事管理模式,2001年左右西方管理学的管理模式进入中国。

到2010年左右,房地产头部企业开启全国化征程。韦尔奇的管理思想在地产行业中率先引入:跨国企业背景的人力资源管理者,互联网、IT背景的人力资源管理者,擢升高管搭建匹配全国化布局的人力资源管理体系,为房地产后十年的发展铺就人才道路。2010-2020年间中国房地产业人力资源管理水平有了突破性的提升,自我变革、与全球化管理理念的融合、逐渐由粗放型管理向精细化管理转型。

过去的这10年,跨国企业的管理思维进入中国房地产行业,结合中国的国情,逐渐形成了“具有中国房地产行业特色的管理模式”,锻造为属于适合中国房地产行业的一套管理模式,对房地产企业组织管理产生了深刻的影响。

“韦尔奇给我一个很重要的建议,就是对人才的重视。”复星董事局主席郭广昌回忆2004年与韦尔奇在上海的对话时说:“复星自创业以来,把人作为最宝贵的资产。复星在重视人才的同时,也在不断地深化人才管理机制,让人才能够在复星的平台上发挥出更大的价值。比如今年复星大年会上提出的‘271管理模式’,就是学习了韦尔奇提出的‘活力曲线’。”

“韦尔奇给我另一个非常重要的建议,是‘数一数二’的战略原则。”郭广昌表示,“数一数二”不是说去投市场上最好的企业,而是要把企业本身做到行业里的“数一数二”,这也和复星今年提出的增长关键词“聚焦”不谋而合。

巨星殒落

1989年美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时,归纳了六点:掌握自己的命运,否则将受人掌握;面对现实,不要生活在过去或幻想之中;坦诚待人;不要只是管理,要学会领导;在被迫改革之前就进行改革;若无竞争优势,切勿与之竞争。

韦尔奇执掌通用长达20年,作为通用(通用)董事长兼CEO,韦尔奇在任职期间,曾带领通用创造出惊人成绩,使通用的市值增长30多倍,公司市值曾经从120亿美元增至4100亿美元,一度高居美股第一。在他的带领下,通用从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,成为真正的业界领袖级企业。

2001年,韦尔奇功成身退,在韦尔奇卸任时,做了一场精彩的收官之言:“20年前的今天,我说我是世界上最快乐最幸运的人,20年后的今时今日我还是一样的感觉,只是年龄大了点。我还要加上,我是世界上最自豪的人,我自豪是因为你们所有人,你们所达到的成就。”可见,他的最大成就就是他成就了他的团队,而他领导的团队成就正是他个人卓越成就的体现。

“变革不是坏事,有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机,你们要跨越变革,显示你们的领导力,让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。”韦尔奇在演讲中说。此外,他分享了关乎企业未来的十个重要经营原则,内容涉及价值观、变革、领导力和人员管理、去官僚化、精益六西格玛、培训和学习型组织等诸多方面。

韦尔奇的去世,从某种角度来说是二十世纪美国制造业时代的落幕。“杰克·韦尔奇重塑了通用和商业世界的面貌”,通用电气首席执行官拉里·库尔普(LarryCulp)在得知杰克·韦尔奇去世后这样表示。

 

 

 

 

 

 

 

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